Faire une première sélection

 

Lorsque le repreneur reçoit un dossier, son premier objectif, assez paradoxalement,  doit être de l'éliminer ! Son temps étant compté, il doit maximiser ses chances de rencontrer un dossier adéquat (conforme à son projet) et donc passer le moins de temps possible sur les dossiers qui ne lui conviennent pas.

 Sur quels critères éliminer ?

Tout dépend bien sûr du niveau d'informations obtenues.
Au minimum il peut s'agir d'une fiche anonyme (sans nom et d'adresse) lue dans un bulletin et proposant un magasin d'une certaine surface dans un quartier de la ville, jusqu'à un mémorandum de plusieurs dizaines de pages préparées par un professionnel et remis au repreneur contre signature d'un Engagement de Confidentialité.

 L'adéquation avec le projet personnel du repreneur.
C'est le premier critère à retenir pour éliminer un dossier.
- Dans quelle mesure le dossier qu'il a en main le rapproche-t-il de son objectif ?
-  Se voit-il aux commandes de cette entreprise ?

 Les critères "pratiques" : la taille de l'entreprise, sa localisation, son secteur d'activité, la nature de sa clientèle, les technologies mises en oeuvre, les savoir-faire indispensables, la surface ou la localisation du local commercial, etc.
Ce sont les plus simples à vérifier d'entrée de jeu. Ils constituent des éléments de choix déterminant (ou pas) pour un repreneur.

 Les critères économiques ou sociaux sont, à ce stade, moins importants, et surtout moins disponibles (confidentialité de l'information). Mais des éléments objectifs peuvent permettre au repreneur d'écarter un dossier : entreprise présentant des pertes récurrentes (s'il souhaite reprendre un entreprise saine), chiffre d'affaires en forte baisse, clientèle concentrée (un ou deux clients constituent l'essentiel du chiffre d'affaires), marché sinistré, ...

 La concurrence d'autres repreneurs : si le dossier permet d'imaginer un ou des acheteurs "naturels", c'est-à-dire des acquéreurs pour lesquels l'entreprise constitue une "cible" évidente et qui disposent de meilleurs arguments, peut-être vaut-il mieux ne pas poursuivre ? Ce peut être le cas lorsqu'un des enfants du cédant travaille dans l'entreprise et semble capable de la reprendre, ou lorsqu'une entreprise du secteur figure parmi les associés.

 Le repreneur ne doit pas oublier qu'il doit revenir rapidement vers ses interlocuteurs, pour manifester son intérêt ou annoncer son retrait de l'étude du dossier, et être prêt à donner ses motifs. Agir ainsi est une démonstration de professionnalisme et de crédibilité du repreneur.

 Après cette phase d'élimination

 Les informations complémentaires

A l'issue de ce premier tri, le repreneur doit identifier les points sur lesquels il souhaite rapidement des informations supplémentaires avant d'engager du temps de façon significative.

Par exemple, il serait dommage de passer une journée dans un déplacement lointain pour un rendez-vous d'une ou deux heures, alors qu'une information sur la nature de la clientèle ou sur l'urgence de la cession aurait permis de l'éviter...et de se concentrer sur la recherche d'autres dossiers.

Il n'est pas question à ce stade de demander des informations détaillées (exemple : carnet d'entretien du parc de machines, ou composition du stock), mais plutôt de vérifier l'absence d'obstacles à la poursuite de l'étude (contrats commerciaux importants arrivant à échéance, concentration excessive de la clientèle, etc.), localisation incompatible avec l'activité future projetée pour un commerce ou une activité artisanale à nuisances (bruit, etc.).

 La rencontre avec le cédant

C'est le moyen le plus rapide de progresser dans la compréhension d'un dossier, notamment si elle a lieu dans l'entreprise et pendant un jour de forte activité.

Il sera ainsi possible pour le repreneur :
- de se faire une idée du climat interne,
- d'identifier le coeur du métier, les personnes-clé, afin de sentir si cette affaire est faite pour lui,
- de sentir le degré d'urgence de la cession envisagée, les motivations profondes du cédant,
- de repérer les personnes susceptibles d'influer sur sa décision, les différentes parties prenantes.

L'ambiance des échanges, la facilité d'accès à l'information, l'implication du cédant seront autant de siganux envoyés vers le repreneur pour lui indiquer le niveau d'engagement de son interlocuteur.

Cela peut prendre un peu de temps et se faire en plusieurs étapes, le cédant étant maître du calendrier et du rythme. Le repreneur ne doit pas s'en formaliser outre mesure, tout en montrant qu'il est lui-même occupé sur d'autres opportunités et que le temps passe... Le jeu de la négociation commence au premier coup de téléphone.

Le premier rendez-vous avec le cédant est primordial pour la suite : Le repreneur doit garder à l'esprit que son objectif prioritaire est de ne pas se faire éliminer par le cédant au profit de repreneurs concurrents. Le processus de reprise mobilise du temps du cédant, qui est aussi absorbé par la gestion au jour le jour de l'entreprise. Même épaulé par un conseiller, il limitera fatalement le nombre d'acquéreurs avec lesquels il est disposé à discuter.

Le second objectif du repreneur doit être de s'assurer qu'il ne détecte pas de barrière évidente à l'opération (secteur sans intérêt pour lui, nature de la clientèle peu en accord avec ses goûts, volonté peu crédible du cédant de céder son affaire, etc.). Si c'est le cas, il gagnera en crédibilité auprès de ses interlocuteurs en renonçant à poursuivre ses contacts à ce stade et en se justifiant.

 Comment faire en pratique ?

1) Préparer l'entretien en établissant :
- une liste de questions à poser au cédant, de sujets à aborder avec lui, au besoin en se livrant à quelques recherches rapides sur l'entreprise et son secteur d'activité (internet est une mine d'informations à portée de clic),
- une liste des constatations à faire sur les lieux-mêmes de l'exploitation et des points particuliers à observer. 

 Les informations collectées dans l'entreprise concernent le passé alors que le plan de reprise sera tourné vers le futur (perspectives de développement). Le repreneur doit donc orienter ses investigations en tenant compte de l'orientation de son projet.

2) Penser à adopter une attitude de réserve et de neutralité : Le rôle du repreneur n'est pas de juger mais de recueillir le maximum d'informations et de ne pas se faire éliminer des discussions.

 Les difficultés fréquemment rencontrées à ce stade

Au moment de rentrer dans une phase active d'analyse en vue de formuler une offre, c'est-à-dire de consacrer du temps et d'engager des frais, le repreneur doit s'assurer que les conditions sont réunies pour le faire :
- aucun signal rouge ne s'est allumé,
- le cédant et son conseil réagissent "normalement".

 Problèmes inhérents à l'acheteur : Le projet de reprise est encore au stade de "projet"

 Un projet mal ciblé au départ, ce qui rend les recherches hasardeuses.
 Une prospection menée sans aucune règle et priorité, qui fait perdre du temps.
 Un projet incohérent, qui empêche de trouver une opportunité à sa mesure.
 Un plan de prospection inadapté, qui ne met pas le repreneur en contact avec les intermédiaires utiles.
 Un repreneur "à mi temps", qui cherche sans vraiment chercher et perd progressivement toute crédibilité,.
 une dispersion entre 20 dossiers parmi lesquelles le repreneur n'a pas su choisir.
une concentration sur un seul dossier à la fois, qui dilue dans le temps l'efficacité du repreneur.

C'est à ce stade qu'un conseiller sérieux, choisi par le repreneur parmi les intermédiaires peut lui faire gagner un temps précieux en l'aidant à structurer sa recherche.

C'est également tout un art de prendre une décision ; la bonne affaire peut être la première proposée ou la trentième …
Comme le rappelle le CRA, Club des repreneurs d'affaires, "lorsque l'on a un bon dossier, il ne faut pas le rater" ! 
Cela nécessite d'être capable de prendre rapidement partie et de savoir de quelle information on a besoin pour trancher.

Pour conclure, cette phase met le repreneur face à ses responsabilités : est-il vraiment motivé pour une reprise en général et pour celle-ci en particulier ? A-t-il la capacité à en faire la synthèse ? Quelles sont les bonnes raisons de poursuivre l'analyse et les contacts avec le cédant ?

 Problèmes inhérents au vendeur : Le projet de cession est un "projet"

Le cédant n'a pas réellement arrêté sa décision, il n'a pas préparé son entreprise à la cession, il dispose de très peu d'informations à communiquer au repreneur, la réponse à la moindre question se fait avec des délais de plusieurs jours.

Des échanges trop lents avec le cédant tendent à cacher un réel blocage de sa part, à moins qu'il ne soit en train de faire face à des difficultés dans son entreprise, ou de négocier un contrat important, ou encore qu'il ne soit en train d'avancer à grands pas avec quelqu'un d'autre... Le repreneur devra apprendre à gérer ce genre d'incertitudes tout en avançant dans la concrétisation de son projet.

Peut-être le cédant n'est-il tout simplement pas prêt, consciemment ou non, à céder son entreprise. Parmi les facteurs de blocage les plus souvent rencontrés, on peut citer :
- le paiement de l'impôt sur les plus-values,
- le problème de la valorisation de l'entreprise,
- le besoin de conserver des revenus,
- le risque de passage à l'ISF,
- l'absence de projet après la cession,
-  la peur de la perte de statut social,
- le manque d'atomes crochus avec le repreneur !

En fait, à ce stade, c'est sur le feeling entre cédant et repreneur que tout se joue !
Le repreneur doit être en phase avec le discours et le profil psychologique du cédant :
- cédant qui a du mal à lâcher prise,
- cédant qui vend vingt à trente années de sa vie,
- dirigeant plutôt jeune qui change d'activité,
... En fonction de la situation, on ne joue pas sur les mêmes registres !

 Et ensuite ?

 Au terme de quelques jours ou de quelques semaines, le repreneur a eu confirmation des (bonnes) raisons pour lesquelles il avait initialement pré-sélectionné l'entreprise et il n'a trouvé aucun motif de mettre fin à sa recherche (pas de feu rouge) :
- l'activité lui convient (il s'y voit),
- l'entreprise semble saine (ou du moins ses éventuelles difficultés circonscrites),
- le marché n'amène pas de soucis spécifiques,
- la reprise semble finançable,
- le cédant semble réellement vendeur,
- une information minimale a été fournie sans trop de réticence au repreneur.

 L'objectif des rendez-vous suivants est de rendre possible la formulation d'une offre financée, c'est-à-dire de permettre d'enclencher en profondeur le processus d'analyse de la faisabilité de l'opération projetée.
Le repreneur va entrer dans une phase délicate, où il devra veiller à rendre l'acquisition possible tout en conservant toute sa lucidité sur l'apparition de signes négatifs. Il doit :
- s'interroger sur toute nouvelle information (obtenue ou à demander) de nature à remettre en cause son intérêt pour l'entreprise,
- il doit amasser les informations nécessaires à une prise de décision positive, à l'établissement de son plan de reprise et au montage de l'opération.

Il s'agira donc pour lui de faire un diagnostic progressif de l'entreprise sous tous ses angles :
- financier, fiscal et social,
- commercial (produit, service, marché, clients, concurrents, organisation commerciale),
- ressources humaines (pyramide des âges, personnel-clé, motivation, organigramme officiel et officieux),
- technique (appareil de production, locaux, règles d'environnement),
- juridiques (relations contractuelles, baux, brevets, etc.).

Cette fois, les rendez-vous devront avoir lieu impérativement dans l'entreprise, aux heures ouvrables, à "livres ouverts", quitte, le cas échéant,  à présenter le repreneur au personnel comme un prestataire de services.

Pour entrer dans cette phase de leur négociation, le cédant peut souhaiter se voir remettre une offre écrite, encore très conditionnelle, qui servira à la fois au cédant et au repreneur à s'assurer qu'ils parlent bien de la même chose et que la négociation est possible.